Bild Information:

Traumjob Clubmanager?

 

Wie sieht der Berufsalltag eines Clubmanagers aus? Wir haben uns erkundigt.

"Der Santiburi Golf & Country Club auf Koh Samui sucht einen deutschsprachigen Golfclubmanager" stand vor kurzem bei den Stellenausschreibungen auf dieser Seite. Nach Auskunft der betreuenden Agentur in Berlin waren bereits nach wenigen Tagen mehr als 50 Bewerbungen für den Clubmanager-Posten in Thailand eingegangen.

Doch über welche Eigenschaften sollte ein Clubmanager eigentlich verfügen und wie sieht der Alltag aus? Golf.de hat bei deutschen Clubmanagern nachgefragt.

"Ein Golfclub ist wie ein mittelständischer Betrieb", erklärt Marco Dresp. Der Sportmanager mit Diplom, Jahrgang 1973, weiß, dass der Beruf des Clubmanagers ein "Full-Time-Job" ist. Das kann auch Frank Thonig bestätigen. "Sie müssen belastbar sein", sagt der Clubmanager des Wittelsbacher GC, der zusätzlich als Geschäftsführer fungiert und im DGV das Amt des Vizepräsidenten ausführt.

Das Tagesgeschäft
Das operative Geschäft unterscheidet sich innerhalb der Anlagen, doch eins lässt sich festhalten: Der Clubmanager hat eine Controlling-Funktion. Hierzu zählt das Führen der Mitarbeiter, aber auch Themen wie Networking, Vertrieb und Marketing stehen auf der täglichen Agenda. Thonig, 48 Jahre jung und seit 20 Jahren im Geschäft, zählt diese Punkte auf und merkt an: "Allerdings ist Wittelsbach besonders, da hier 80 bis 100 Events pro Jahr stattfinden – darunter viele, die nichts mit Golf zu tun haben."

Genannt werden darüber hinaus die Regelung des Zahlungsverkehrs, die Akquise von Neumitgliedern aber auch Bereiche wie PR, der Umgang mit Pressevertretern sowie die Pflege der Internetseite. Weitere Aufgaben sind das Abhalten von Siegerehrungen und Ansprachen, aber auch die Kommunikation mit Mitgliedern, Gästen und Angestellten. Der Spielbetrieb darf dabei nicht außer Acht gelassen werden, aber meistens kümmern sich darum die Marshalls.

Eicko Schulz-Hanßen vom GC St. Leon-Rot, spricht vom "kompletten Spektrum der Verantwortung und davon, "viele Bälle in der Luft zu halten". Als Geschäftsführer feilt er auch an der strategischen Ausrichtung des Clubs und sorgt für eine übergeordnete Vision. "Das Formulieren von Zielen und Entwicklungsplänen" fällt bei ihm ebenfalls ins Aufgabenfeld. Er relativiert jedoch schnell: "Wenn um 23 Uhr die Herrentoilette defekt ist und sie der Letzte im Clubhaus sind, müssen sie sich auch darum kümmern." Jens Bücker von der Golfanlage Rottbach greift diesen Punkt auf. "Man ist fremdgesteuert, oft muss man reagieren".

Jens Läsker vom Sporting Club Berlin betont die Wichtigkeit der Personalführung. "Die Mitarbeiter sind das Aushängeschild der Anlage", sagt er. So genießt Head-Greenkeeper Jake McEwan vollstes Vertrauen, die Budgetfragen in Bezug auf den Platz laufen jedoch über den Tisch des Diplom-Kaufmanns, der für die drei Clubs und insgesamt 1.300 Mitglieder des A-Rosa-Resorts verantwortlich ist. Für wichtig hält er auch das Veranstaltungsmanagement bei Events, für das oftmals der Clubmanager zuständig ist. So kümmert sich Läsker beispielsweise um den reibungslosen Ablauf der Deutschen Mannschaftsmeisterschaften. Auch die Europameisterschaft der Senioren, die Jugendserie von Nick Faldo oder das Finale von Mercedes sind Turniere, bei denen Clubmanager Läsker reichlich Zeit investiert und viel vorzubereiten hat.

Schulz-Hanßen sieht das Führen der Mitarbeiter ebenfalls als Kernaufgabe. In St. Leon-Rot wird mit einem ISO-zertifizierten Mitarbeiter-Handbuch gearbeitet, in dem die einzelnen Funktionen und Karrierewege des Personals aufgeführt sind. Die Mitarbeiter durchschreiten verschiedene Stufen und haben Chancen aufzusteigen oder andere Facetten ihres Berufs kennenzulernen. "Kontrolle ist nicht delegierbar", sagt der Clubmanager von St. Leon-Rot. Daher gibt er seinen Mitarbeitern viel Verantwortung. Wie dem nahezu selbstständig arbeitenden Greenkeeping-Team, mit dem sich Schulz-Hanßen nur regelmäßig austauscht aber kaum Order erteilt.

Dresp sieht gerade diesen Bereich etwas anders: Das Abstimmen über anstehende Pflegemaßnahmen auf der exzellent gepflegten Anlage von Valley im bayerischen Holzkirchen ist für ihn besonders wichtig. Denn während der Head-Greenkeeper stets das Beste für den Platz will, vertritt der Clubmanager eher die betriebswirtschaftliche Seite. Steht ein Turnier an? Was sagen die Mitglieder, wenn der Platz zwei Stunden gemäht wird? Und wie hoch sind die Kosten, wenn schlechtes Wetter die Maßnahmen gleich wieder zunichte macht.

Muss ein Clubmanager ein guter Golfer sein?
"Ich spiele so gut wie kein Golf mehr", erklärt Single-Handicapper Dresp. Läsker von den drei Top-Plätzen in Bad Saarow stimmt überein. "Die Qualität des Golfspiels ist unerheblich", sagt der Hcp.-25-Spieler, der kaum mit dem Schläger auf dem Platz zu sehen ist. Schulz-Hanßen, Geschäftsführer des GC St. Leon-Rot, bricht nach dem Interview immerhin zur siebten Runde in diesem Jahr auf. Der 39-Jährige Familienvater hat ein beachtliches Handicap von -1, sieht das aber nur im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Spitzenamateuren als relevant an. "Ich kann nachfühlen, wie es ist, eine 68 zu spielen", berichtet er. Bei anderen Clubs, die nicht so viele Spitzenamateure hervorbringen, ist das wohl eher die Ausnahme.

Fakt ist: Der Clubmanager muss Ahnung von dem Sport haben, in dem er für seine Mitglieder tätig ist. Bücker (Hcp. -10) spricht von "Leidenschaft", Thonig weiß: "Golfverständnis muss da sein."

Ein Saisongeschäft
Die Kernsaison geht in den meisten Clubs über sechs bis sieben Monate. Im Süden ist das Golf-Jahr meist etwas kürzer, in Norddeutschland wegen des milden Winters etwas länger. Dadurch ist auch das Personal betroffen. Die Gastronomie in einem Club, wenn nicht verpachtet, macht über die Wintermonate fast immer zu. Die Teaching-Pros sind oft bei der Anlage angestellt. Hier ist zu beachten, ob die Verträge ganzjährig vereinbart werden. Auch das in der Wirtschaft bereits beliebte Outsorcing ist ein Thema geworden. Bei den überwiegend als 9-Löcher-Plätze konzipierten GolfRanges sind die Green-Keeper von einem externen Dienstleister besetzt. Pro-Shop und Gastronomie sind verpachtet. "Wir konzentrieren uns aufs Kerngeschäft und arbeiten sehr wirtschaftlich ", erklärt Bücker diese nicht so personalintensive Strategie. Die meisten Clubmanager arbeiten darüber hinaus mit einem festgelegten Budget, das sie einhalten müssen. Und der größte Kostenblock auf einer Anlage ist das Personal.

St. Leon-Rot macht mit seinen beiden Plätzen wie viele Clubs in Deutschland beim DGV-Umweltprogramm "Golf & Natur" mit. "Man kann immer etwas verbessern", meint Schulz-Hanßen und kommt auf ein weiteres Betätigungsfeld des Clubmanagers zu sprechen. "Der Mikrokosmos Behörden – sprich Landwirtschaftsamt, Naturschutzamt, Landrats- und Forstamt – wird gerne vergessen. Aber auch mit diesen Behörden und ihren Verordnungen müssen sie sich umfangreich auseinandersetzen." Und das selbstverständlich ganzjährig.

Das Arbeitspensum
DGV-Vizepräsident Thonig bemerkt: "Solange man auf der Anlage ist, ist man im Dienst." Der Chef des Wittelsbacher GC mit rund 700 Mitgliedern nimmt nur ein bis zwei Wochen Urlaub im Jahr und arbeitet oftmals auch am Wochenende. Ähnlich sieht es bei den übrigen interviewten Managern aus. Auch im Winter sind die Leiter der Anlage oft im Büro und planen für die kommende Saison, suchen Sponsoren oder kämpfen mit der Bilanz.

Bücker, der für die Anlagenbetreibergesellschaft GolfRange die Golfanlage Rottbach managt, erklärt, dass er bis Ende Mai auf eine 70 bis 80 Stundenwoche kommt. Eine Ausnahme bilden die Trainingszentren im Vergleich zu den übrigen Clubs allemal, denn sie setzen auf einen ganzjährigen Betrieb. Nur vier Tage im Jahr bleibt die Anlage geschlossen, an 361 Tagen haben die GolfRanges geöffnet.

Der Weg zum Clubmanager
"Das Feld ist emotional besetzt", sagt Andreas Dorsch vom Golf Management Verband Deutschland (GMVD). Der Verband mit mehr als 550 Mitgliedern wurde vor rund 15 Jahren gegründet und versucht, der Professionalisierung des Berufsbildes gerecht zu werden. "Viele Quereinsteiger wollen ihr Hobby zum Beruf machen, unterschätzen jedoch Art und Umfang der Tätigkeit." Dorsch war selber auf zwei Anlagen Manager, ehe er Geschäftsführer des neuen Verbandes wurde.

Läsker sagt: "Man muss ein Allrounder sein. Kaufmännisches Wissen und Rechtsfragen im Vereinsrecht sind gefragt. Dennoch lernt man jeden Tag dazu." Der 34-Jährige hat Sportmanagement studiert und gibt an, im Studium ein breites Spektrum von Vereinsrecht über profitorientierte Unternehmensführung bis hin zu medizinischen Gesichtspunkten bei Sportverletzungen abgedeckt zu haben. "Das kaufmännische Verständnis fehlt oft", klagt wiederum Thonig, ergänzt jedoch, dass man mit den Angeboten des DGV oder IST-Studieninstituts mittlerweile gut aufgehoben ist.

"Am Jahresende muss ich mit dem Wirtschaftsprüfer die Bilanz unterschreiben", zeichnet Thonig ein Bild seiner Arbeit. "Buchen und diskontieren muss ich nicht selber. In kleineren Clubs kann das aber durchaus zum Tagesgeschäft zählen", weiß der Betriebswirt, der sich in seinem Studium mit Steuer- und Wirtschaftsrecht auseinandergesetzt hat und dank seiner DGV-Funktion einen tiefen Einblick in Arbeit zahlreicher deutscher Clubs hat. "Ich muss mich auf den Rat anderer verlassen können", bestätigt Dresp, der rund 30 Mitarbeiter in Valley führt. Fachwissen kann da nicht schaden.

"Wer Old Tom Morris war, sollte man schon wissen", bemerkt Thonig noch, der den Wittelsbacher GC 2006 überarbeiten ließ. "Die Wahl des Platzdesigners ist vergleichbar mit der Beauftragung eines Architekten beim Hausbau." Klar, dass da ein wenig Kenntnis über die wichtigen Player im Markt nicht verkehrt ist.
Nicht zu vergessen ist die Kommunikation – "auch gegenüber den Mitarbeitern", wie Bücker betont, der Sportökonomie an der Universität von Bayreuth und Montpellier studiert hat. Man ist als Clubmanager von Menschen umgeben. Und damit sollte man gut umgehen können.

Die Zukunft
"Es gibt zu wenig Professionalität im Markt", meint Schulz-Hanßen vom durchaus sehr professionell geführten GC St. Leon-Rot. In acht Jahren bei SAP erwarb sich der 39-Jährige Familienvater viel unternehmerisches Know-how, das er nun im Club einbringen kann. "Wir sind noch nicht so erwachsen wie in Nordamerika, es wird aber in den letzten zehn Jahren immer besser." Die Wirtschaftsberatung KPMG geht immer mehr in den Golfmarkt, das US-Unternehmen Troon Golf expandiert in den letzten Jahren ebenfalls stärker nach Europa. Deutschland ist hier sicherlich ein Kandidat, der für die erfahrenen Berater ein lukrativer Kunde wäre.

Das Gehalt
"Zwischen 40.000 und 100.000 Euro" verdient ein Clubmanager. Meist hängt das Gehalt von Erfahrung und Mitarbeiteranzahl der Anlage ab. "Bis 120.000 Euro geht es schon rauf", ergänzt Andreas Dorsch vom GMVD, Bücker hingegen meint: "Ein sechsstelliger Betrag ist in der Golfbranche selten."

Ach ja, über das Gehalt auf der Traumanlage auf Koh Samui kann man nur spekulieren. Der Job in Thailand ist mittlerweile aber vergeben.

 

Anhänge

Anzeige
Anzeige